薛喬仁：用系統思考，找107課綱改革槓桿點

作者：陳雅慧

薛喬仁在台大和哈佛任教，專長是系統思考。哈佛碩士、麻省理工學院博士......但讓他對人產生熱情和好奇的機緣，卻是去哈佛念研究所前的Gap Year，那一年和獨居老人的一場偶遇，讓他找到生命的熱情......

「薛喬仁」在台灣是個陌生的名字，甚至不知道該用什麼「職銜」來簡單定位他。約在台大採訪的這一天，他剛結束了協助亞美尼亞、吉爾吉斯政府建構公共防災系統的工作回到台北。「吉爾吉斯就在新疆的西邊，」薛喬仁看著驚訝的我們解釋。

薛喬仁，目前在台大和哈佛大學擔任教師，也是系統變革顧問公司負責人。美國麻省理工學院系統動力學博士，他的指導教授是推動學習性組織管理大師彼得‧聖吉（Peter M. Senge)，系統變革專家。他的個性很熱情、沒有身段，和人對話時眼神專注，保持友善的近距離。

去年（105年）四月回台灣，在師大副教授、高中優質化計畫主持人陳佩英邀請下，協助建立推動107課綱的政策溝通平台。

當童年的夢想完成，下一步呢？

薛喬仁國中畢業後到加拿大讀書，求學一路順遂，大學畢業後，曾在加拿大財政部工作兩年，申請到哈佛大學公共政策研究所。進入哈佛前，薛喬仁申請了一年的空檔年（Gap Year），目地是追尋人生的意義，「『哈佛』是我童年以來的夢想，所以當夢想在手，實在很需要想想：人生的意義還有什麼？」

Gap Year這一年，薛喬仁在世界各地旅行，即將結束的那個暑假，他回到台灣在慈濟當志工，沒想到這改變了他一生。

志工生活的第一天，他被派去協助一位被家人遺棄的獨居老人整理家裡，也幫忙他洗了一個乾淨的澡。「那位老先生好幾周都不曾洗澡，我和他聊天。後來，他哭了、我也哭了......老先生像小寶寶一樣，又哭、又笑，孤獨的他那一瞬間感受到被愛，而我也是......」這個經驗，深深影響了他，「我過去的生命經驗都在用腦，缺少和人的心靈接觸。」

這個經驗開啟了他想要探索人性的動機，寫了長長的信給哈佛，申請再延長一年Gap Year，跟隨慈濟到世界各國當志工。

後來，從哈佛念完公共政策的碩士到麻省理工史隆管理學院攻讀博士，薛喬仁在史隆管理學院的系統動力課，被彼得‧聖吉的學習型組織的概念吸引，「變革必須要回歸人性。創造和協助人的連結，找到共同願景，是我工作上最大的熱情所在。」

以下訪談，薛喬仁分享如何用系統思考來啟動教育改革：

Ｑ：如何開始協助107課綱政策推動，讓所有相關的人展開對話？

Ａ：107課綱的推動是一個很複雜的政策，也是教育系統的全面更新，牽涉到教育圈裡各種利害關係人。

我的專長是用系統思考的工具，協助大家把系統裡彼此的因果關係，用系統圖的方式呈現出來，幫不同的利害關係人，看到全局。把「大象」（問題結構的全貌）呈現在大家的面前。當系統圖展開時，就有機會透過共同看見，找到其中改變的高槓桿解方，也會看到每一個環節都需要不同立場的人一起協作。

去年，協助教育部的協作中心，針對107課綱辦了系統動力的工作坊，去看如何有效執行發展政策。攤開系統圖看到，要有效執行107課綱，需要跨單位協助，從：課程發展、課程推廣、師資培育、考試招生四大系統。這個系統裡環環相扣， 若是大家各做各的，各自很努力的做，就算出發點很好，也是無法有效執行的。

▲圖為教育部舉辦的107課綱協作工作坊，相關人員透過107課綱政策相關的系統圖， 一同看到彼此工作的關聯。薛喬仁提供

Ｑ：接著又如何開始和台灣的高中校長、老師們一起工作？

Ａ：我剛回台灣不久，對於台灣的教育現場沒有那麼熟悉。但是當我看問題時，不只看表象，會試著去看背後的系統結構。譬如，為什麼現在學校裡，行政人力是一個很大的挑戰。現在看到學校的結構裡，老師是老師、行政是行政，老師不願意做行政......

面對現在行政大逃亡的危機， 症狀解方的回應是採取一個頭痛醫頭的速效做法：大家都不願意當行政主管，抓沒有選擇權的新老師來做行政（症狀解）。年輕行政人員叫不動資深老師，然後事情當然做不好， 新進老師逐漸對系統產生不信任（副作用），覺得自己被利用，被抓去做不想做的事情，時間一到就跑。

真正的根本解方應該是透過對話協作，共同訂定一個公平合理的行政機制（根本解）。可是在高度不信任的環境下，是很難達到這樣的協作機制的。這現象是個常見的系統基模叫做「捨本逐末」，在教育現場，捨本逐末的對策，造成行政大逃亡的危機。（詳見下圖）

師大副教授、負責高中優質化計畫的陳佩英邀請我和曾士民引導師，為107課綱前導學校的校長和主任辦工作坊，目的同樣是創造一個對話和協作的機制。去年總共辦了三梯，每一梯一個周末，建立起45所前導高中跨校協作和學習機制，也在這個工作坊裡示範和引導高中的領導者，如何培養參與式決策的文化。

結構的問題不解決，老師行為就變成冷漠，不能只是怪老師，要看系統成因。系統動力學，要去找到結構裡容易引起改變的槓桿點，創造一個相互聆聽和協作的空間，把學校變成學習型的組織，一起找到槓桿點。

Ｑ：但是這樣的改變似乎進度很緩慢？

Ａ： 要建構系統的改變是很花時間的，因為改變的將不只是表面的事情，而是深層的心智和思維模式。有些人不適應，需要時間，但是建立起來，會有很大的影響。

心智模式是什麼，「行政是行政、教學是教學，這些事情和我無關。」或是「我只是一個老師、我只是一個校長，很多事情我也沒有影響力......」

系統思考要幫忙看到的是，我的心智會產生哪一種行為，然後會造成現在的結果。幫助大家覺察，只有當我看到自己是問題的一部分，才有力量去解決問題，這是一個增能的過程。

Ｑ：率先改變的人，會不會覺得很委屈？

Ａ：或許你會覺得，喔！難道都是我的錯嗎？

不是的。

若是我們不了解自己所處於系統的位置，和彼此的關係，當發生困難時，都會責怪彼此，造成紛爭和內耗。若是能夠轉念，我們都是屬於這個系統，不管自己是有意或是無意，我們對於現存的系統狀態，都有貢獻。

改變別人很難，改變自己容易，那是轉念。

都只有我改變，也不行，過程需要長期、集體的一起改變。我有責任、你也有，我的行為造成你的行為，我們都有責任。所以要理解，所有的人都處在一個彼此有關的系統中。可以一同坐下來反思 : 作為系統裡的一份子， 有什麼是我的作為或不作為造就了現況？ 要改變現況，我的成功將如何取決於你的成功？

Ｑ：有的時候，整個學校，或是社群改變了，卻也會有意外和挫折，譬如突發的政策轉向......

Ａ：所以，串聯也很重要。但是如何創立一個網絡，讓每一個系統變革的領導人可以彼此對話。首先要能辨認出，誰是大系統裡的單一系統的領導人，然後讓這些人可以有一個安全空間深度對話。這個網絡的建立需要有信任，同時要有共同的願景，可以每半年聚一次，對話反思，彼此看見，然後回去工作。要達成這個，有好的流程設計及引導師是非常重要的。

有這個溝通的網絡，可以避免本位的做法。創造跨系統協作網絡，就是一個非常關鍵的槓桿點，但是往往很容易被忽略。這是一個系統變革成功的關鍵。

Ｑ：誰來做這串聯呢？

Ａ：政府，基金會和產業聯盟都可以扮演系統串聯者的角色。就教育而言，我們需要有心促進系統變革的基金會。現在很多基金會的目的只是資助個別計畫， 發揮局部效果。若想達成系統性改變， 資助系統轉型過程，更重要。 串聯這些不同的人，識別每一個系統的領導者、創造對話協作的空間。

首先要建立，大家共同的台灣教育藍圖。從系統上看，要達到共同的藍圖，哪些是問題的根源，大家之間有什麼關係，如何協作達成集體影響力。

Ｑ：做這些工作，都很難短期看到成果，但會增加很多的工作，怎麼說服大家？

Ａ：若是沒有從根本解決問題，就會每天都花時間在救火，應付更多不必要的工作。只有建立起一個可以掌握複雜性的集體能力，才能從根本解決問題。不用害怕，管理複雜系統的能力是可以發展的。