領導者也能坦承不足或失敗？麥肯錫：新世代更期待主管展現「脆弱」領導力
職場世代交替，「示弱」不再是主管的軟肋，反而成為建立團隊信任的關鍵。麥肯錫最新研究說明了為何領導者都該懂得展現自己脆弱的一面，並在展現真實與維持威信間取得平衡。
領導者也能坦承不足或失敗？麥肯錫：新世代更期待主管展現「脆弱」領導力。shutterstock
身為主管，你會願意向部屬坦承負面情緒或無能為力嗎？
過往的職場中，答案應該大多是不願意，因為人們並不被鼓勵展現自身「脆弱」的一面，這往往會跟能力不足、不夠專業等負面意象畫上等號。
然而，隨著世代交替與職場文化的演進，展現脆弱不再是一種缺陷，反而成為卓越領導者的重要特質。
全球知名顧問公司麥肯錫（McKinsey&Company）最新研究指出，具有脆弱特質的領導者更容易建立團隊信任，也更能有效推動組織創新與成長。
揮別「脆弱等於無能」，新世代員工更期待主管有人味
隨著千禧世代與Z世代的加入，傳統管理者的權威形象不再受到歡迎，新世代員工更重視「真實性」，他們期待領導者展現人性化的一面，因此，脆弱並非示弱，而是一種展現真實自我的勇氣。
《Forbes》用高情商來形容這類型的領導者，他們得以建立正向的工作文化，提升效率與創造力。
麥肯錫則以蘋果創辦人賈伯斯為例，在2005年史丹佛大學的演講中，他坦然分享自己對死亡的思考，這種真誠的自我揭露不僅沒有減損他的影響力，反而讓他更具感染力。
究竟為什麼展現脆弱，能夠發展更好的領導模式？
麥肯錫解釋，團隊失敗的首要原因就是缺乏信任，這會形塑一種沒有安全感的環境，導致成員即便碰到困難也不敢出聲，或更趨向保守、60分就好的工作方式，不會有動力想要接受挑戰。
而當領導者適時展現脆弱，意味著他希望能從同事、顧問和部屬身上蒐集想法和見解，團隊會了解到自己可以安心面對失敗，進而敢於表達觀點，甚至冒險嘗試新方法。
從建立自我期待開始，讓脆弱發揮影響力
然而，展現脆弱並非毫無章法。
前諾華製藥執行長丹．瓦塞拉（Dan Vasella）指出，領導者必須在展現真實與維持威信之間取得平衡。
這意味著不是所有想法都需要分享，而是要懂得在適當時機展現真誠。特別是在面對負面情緒或挑戰時，更需要謹慎拿捏。以下整理麥肯錫及《哈佛商業評論》的4個建議：
- 建立「To Be」清單
麥肯錫提到，許多人日常都會有一份待辦清單（To Do），而身為主管建議再加一份「待成為清單」（To Be），明確寫下自己希望成為什麼樣的人。例如開放、真誠、包容等核心特質，並每天反思自己的行為是否符合這些特質。
這不僅能幫助領導者設定清晰目標，也能讓團隊理解並認同這些價值觀。
- 從小事開始誠實
下一步是開始練習坦承，《哈佛商業評論》建議從小事起步：當處理某項任務時遇到困難，就誠實告知；當需要協助時，就開口尋求幫忙。
例如因為家庭感到精疲力竭時，可讓團隊知道由於個人生活，你現在狀態並不是最佳。
這些看似微小的時刻，其實是在告訴部屬，坦誠面對困難是可以被接受的，以及身為主管，你完全了解人們精疲力竭、情緒壓抑或默默掙扎時，無法發揮最佳表現，所以也會需要整個團隊一起開放心胸、談論他們的需求、感受，如此一來就能共同討論協助方式。
- 管理情緒觸發點
在展現脆弱的路上，可能會遇上一些阻礙，像是面對董事會尖銳批評，或團隊成員質疑時，可能會導致主管回到防禦性行為，無法輕易認錯或闡述無力的原因。
麥肯錫將這些狀況定義為「情緒觸發點」，領導者需要識別自己的情緒觸發點，找出發生原因並擬定相應的策略。
假設你發現自己總是會忍不住糾正其他人，而無法讓對方好好說話，可能是來自於過去你習慣自己「必須是正確的」。
這就是你的情緒觸發點之一，應告訴自己若被觸發情緒，還是要等待大家講述完看法，再以理性或客觀證據提出自身見解，避免過度情緒化。
- 掌握好分享界線
《哈佛商業評論》提醒，職場並非個人實境秀，脆弱仍需要建立一定界線。
長期研究脆弱力的專家布芮妮．布朗（Brené Brown）就舉例，懂得劃分界限的領導者，可能會透露自己因為個人問題、度過艱難的一天；反之不懂得劃分界限的領導者可能會在同樣的情況下，鉅細靡遺地描述自己離婚過程的複雜細節。
假設還在建立脆弱力的初期，可以用這個問題來審視自己分享的內容：「這樣的分享是否會為自己或他人製造情緒負擔？」
如果答案是肯定的，那就代表已經越界了，只會徒增對方負擔。
脆弱已不再是傳統觀念中的管理弱點，而是現代領導者的重要資產，當主管能夠放下防禦心態、做到剛柔並濟，才有辦法能建立起更具信任與創造力的團隊文化。
（資料來源：McKinsey&Company、Forbes、Harvard Business Review）
＊本篇文章由【Cheers雜誌】授權刊登，
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